Има "война за таланти", хората вече не са толкова мобилни Снимка: © Мира Дерменджиева за BoulevardBulgaria.bg

Да бъдеш HR директор в глобална компания е професия-призвание, която изисква особена комбинация от таланти - от дълбокото практическо познание на бизнеса до способността да разбереш вътрешната мотивация на всеки отделен служител, във всеки отделен етап на работата.

Анна Габровска е пример за това умение. Социолог по образование, тя започва кариерата си като журналист, но вече 22 години се занимава професионално с управление на човешки ресурси в големи международни компании като "Кока-Кола ХБК България" и "Делойт България", а от 2019 г. e е начело на отдел "Култура и човешки капитал" във "Филип Морис България".

Трансформацията на компанията към изграждане на бъдеще без дим е една от най-значимите задачи в нейната роля като HR мениджър. В организация, в която средната възраст на колегите е около 30 г., ценностите и мисията са от първостепенно значение.

Днес "Филип Морис България" търси новата селекция от таланти в отворената си кампания за стажанти. Разговаряме с Анна Габровска за всичко, което създава добавена стойност, не само за бизнеса, но и за хората като капитал.

Какви качества трябва да притежава добрият HR?

От една страна, има нужда от уменията да разбира бизнеса, за който работи. По това професията на HR-а много прилича на тази на консултантите.

Дори и да има всички останали качества, той няма да може да ги прилага, ако не е наясно със сектора, за който работи. Трябва да разбира вътрешните процеси на бизнеса по отношение на продажби или производство, да познава веригата на доставки, трябва да познава ролите и структурата на организацията. Не просто спецификата на професията или длъжностната им характеристика, а как те са свързани помежду си.

Необходима е финансова компетентност, HR-ът управлява сериозни бюджети.

Важно е да е наясно и как се развива външната среда и какво би повлияло на бизнеса.

От друга страна, чисто личностните качества според мен са свързани със способността на HR-а да бъде емпатичен. Той трябва да бъде и лидер сам по себе си, защото води организацията в определена област.

Тоест, HR-ът има своя отпечатък?

Със сигурност. Поне се надявам, че аз съм оставила своя отпечатък във времето и годините. Има едно разбиране в корпорациите, че емоцията не е полезна. Според мен HR-ът трябва да има емоция. Това ще помогне на емпатията. Той трябва да може да вложи емоция и съответно да предизвиква емоция в хората. Все пак той е първопроводникът на културата в организацията и най-добре я разбира в цялост. Човек трябва да е в състояние да прави това със сърце. Не знам дали се учи в университета.

Във "Филип Морис България" отделът, който оглавявате се нарича "Култура и човешки капитал"...

"People and Culture" е глобалното наименование на цялата функция. Начинът, по който го въвеждаме в България, е нещо, което идва от нас. Защото има колеги, които го превеждат "Хора и култура". За мен "хора" не е достатъчно, не ми говори много, докато "човешки капитал" като словосъчетание носи повече стойност.

Ние ценим колегите, с които работим. Несъмнено вярваме, че това е най-големият капитал на организацията - клише е, но това е пълната истина. Особено в днешно време и във "войната за таланти", в която живеем.

И тъй като си говорим за ценности, културата е точно тази област – какви са важните неща за организацията, взаимоотношенията вътре и с нашите клиенти. Стойността на хората и тяхното развитие са важни, защото ние умножаваме капитала, правим го още по-ценен.

Общувате ли с други HR-и в рамките на корпорацията?

Обединени в структура в няколко близки съседни държави. Румъния, Гърция, Словения, Хърватия, Кипър и Малта – това е нашият "клъстър". Работим почти на ежедневна база, но си имаме и редовни седмични срещи в зависимост от това какви проекти текат. Споделяме опит и тъй като хората ни в региона се познават много добре, ние трябва да сме в абсолютен синхрон.

От друга страна, работим в регион Европа. Имаме ежеседмични конферентни разговори с всички колеги, обикновено там се обсъждат новостите в процесите и изискванията към процеси и глобални инициативи, които постепенно да постигнем на пазарите.

Глобално на всеки 3 месеца имаме конферентни разговори, които са малко по-дълги, по половин ден. В тях нашият
"People and Culture President" споделя стратегия – как се развива тази стратегия, накъде вървим, какво са направили те глобално.

Тази стратегия е ноу-хау на "Филип Морис Интернешънъл" ли?

Не знам дали е точно ноу-хау, но пионерството в цялата организация и визионерството може да се види и в областта на човешките ресурси.

Наскоро приключихме пилотен "клъстърен" проект за цялата група, с който подобрихме дигитализацията на HR процесите, които се ползват от всички служители. Сега колегите ни имат всичко под една шапка. Системата е глобална, лесна за употреба и стандартизирана, независимо от локалните специфики. И тя ще бъде внедрена за всички служители на Филип Морис по света. Така не само, че е много по-лесно, но и ни дава възможност да имаме истинност на данните, които използваме. Следователно, анализът на тези данни ще бъде много по-верен и тогава стратегическите решения ще бъдат много по-правилни за всички служители.

Това води до бързина, води до фокус и когато срещнем определени нужди, сме в готовност за бързи действия. Ако сме наясно какъв е броят служители за определени функции - например всички търговски функции, които са в досег с потребителя - и искаме да въведем нови процеси и да реорганизираме тези структури, ще имаме много по-добра информация къде сме в нивото на развитие.

Много бързо ще знаем как да адаптираме нова организационна структура, например или да съберем данни за служител, или да преместим служител от една позиция на друга.

В последните години в големи глобални компании като вашата често се говори за преструктуриране, при вас текат ли такива процеси?

Преструктурирането е свързано с финансовите резултати. Обикновено, ако те са негативни, са свързани със съкращаване на персонал, защото това е най-бързият начин, по който можеш да повишиш продуктивността и да намалиш разходите. Но това са болезнените преструктурирания.

Други са свързани с това да бъдеш в крак с икономическото развитие и очакванията на потребителите. Колкото по-добре ги разбираш, знаеш и можеш да предложиш правилното нещо, толкова повече преструктурирането е свързано с позитивна трансформация в цялата организация. По този начин подобряваме обслужването на клиента, но повишаваме и скоростта, правим нещата така, че и вътрешните взръзки в компанията да се случват по-добре. Но процесът по преструктуриране е сравнително дълъг и сложен, свързан е с анализи и вътрешен синхрон и се прави от хората, които правят стратегията на организацията.

След като сме готови със структурата е важно да можем да споделим причините за промяната с ясни послания, като например: "Колеги, сега ще предприемем следната организационна програма. Нейната основна цел е да можем да достигаме по-бързо до клиента".

Наблюдението ми е, че компании, които имат бързооборотни продукти правят преструктуриране по-често, през около 2 години. Това много кратък период, защото трябва да може да се осигури бързо навлизане в новите роли и плавна работа на екипите, така че да работи в пълен синхрон.

Колко души сте във "Филип Морис България"? Необходимо ли е да взимате обратна връзка от всички?

Около 140. Не просто е необходимо, а е задължително да се взима обратна връзка от всички. И то не защото HR-ът иска да го прави или защото аз съм HR. Ние трябва да знаем как се чувстват нашите служители, трябва да си говорим с всеки от тях. Един човек сам по себе си не може да постигне резултат, всички трябва да са в синергия.

Правим го по няколко различни начина. От една страна, имаме глобални проучвания, които дават информация за ангажираността на служителите: доволни ли са, какво ги движи напред, наясно ли са с визията и стратегията на организацията, имат ли ясни цели, каква е обратната им връзка към преките им ръководители, какво е тяхното благосъстояние и пр. Това при нас се случва през април и през октомври.

През април проверяваме "пулса" на организацията с около 20 въпроса, докато през октомври проучването навлиза по-голяма дълбочина. Но и в двете части задаваме въпроси като "Би ли препоръчал организацията на приятели и познати?", "Чувстваш ли се част от тази организация?", "Би ли останал да работиш в организацията?"

Заедно с тези две проучвания имаме и локални. През последните 4 години правим фокус групи с различна тематика, от ангажираност, през благосъстояние до вътрешни препоръки за ефективност на работа и организация и гъвкавост на работния ден. Това са качествените проучвания, които дават дълбочина на информацията, извличат нагласи сред хората и ни помагат за изградим планове, които отговарят на техните нужди.

Заедно с това, в рамките на годината, имаме и "Coffee&Chats" срещи -генералният мениджър кани групи от хора от компанията, за да може от една страна да чуе какво ги вълнува, а от друга да може да отговори на малки и големи въпроси. Говорят си, както ние сега с вас. Това са т. нар. регулярни срещи.

Имаме стратегически срещи и регулярни брифинги за служителите, за да можем да докоснем максимално мното теми и да проведем важните за тях разговори, така стимулираме и преките ръководители да говорят с хората си.

Има ли подходящи хора на пазара?

Вече стана много сложно, не само в България, но и в цяла Европа.

Хората, които ние търсим, стават все по-трудни за намиране. Наблюдавам един процес, който тръгна от Ковид пандемията насам – хората предпочитат да не рискуват, да не сменят често работното си място, не са мобилни и от географска гледна точка. Вече всички знаят, че могат да вършат работа и дистанционно, дигитализацията в комуникациите се разви много бързо и това допълнително позволява повече "уседналост" или търсене на "стабилност".

Освен специфични способности компаниите като нас, които искат да са на крачка пред останалите, да продължат да са иновативни, имат нужда от такива хора – с визия, със стратегически поглед, с амбиция, с лидерски умения, гъвкави, готови на промяна, готови да учат и да отучват наученото с невероятна скорост.

Какво е наблюдението Ви върху "Gen Z" поколението и отношението им към работата?

В момента средната възраст в компанията е около 35 г., което означава, че сме млада организация.

А що се отнася до Gen Z, наблюденията ми са, че за тях е важно компанията да има визия, да прави нещо смислено, да носи стойност за обществото, а не просто печалба. Може би изглежда малко странно колко глобално мислят младите хора, но за тях това е привлекателна сила.

Защото те искат да принадлежат към това, което правят, а това се случва само ако общността от хора, с които се срещаш, както в свободното си време, така и на работа, трябва да носи стойност за теб. Търсиш огледало на ценностите, които имаш ти самият. За младите хора това е важно, те искат да са част от общности със сходна ценностна система на тяхната.

За тях влиянието, което могат да оказват с това, което правят върху обществото, света, климатът е на преден план. Това могат да намерят в корпорациите, а в малкия и среден бизнес могат да намерят и творческо, и иновативно мислене.

Различават се драматично от предишните поколения, за които движеща и мотивираща сила беше "да имам работа, да имам храна, да осигуря семейството си".

Поколението вярва в собствените си сили, тези хора знаят, че са млади, времето е пред тях, но и вярват, че могат да постигат, това което ценят. Говоря за амбициозни хора.

Как преодолявате стигмата, че сте тютюнева индустрия?

С трансформация на бизнеса ни, с иновация в продуктите ни, с ясно дефинирани цели за бъдеще без дим и за по-малка вреда. Говорим за трансформация на глобален бранд и компания, която има над 80 хиляди служители. Прозрачни сме по отношение на нашите ценности – както навътре, така и навън.

Нека си представим, че нашата компания не съществува. Ще намалее ли броят пушачи? Или просто други конкуренти биха заели тази част от пазара? И ако погледнем от тази перспектива, вече не говорим за лошата тютюнева индустрия, а за това как един икономически значим субект прави така, че да подобрява живота на хора, членове на обществото.

Видяна по този начин, визията ни вече има съвсем различна стойност.

Имате една нестандартна програма - привличате мениджъри от други бизнеси и те работят при вас в най-различни отдели.

Бяхме пионер с тази програма в България. Поканихме трима души на високо ниво с дългогодишен опит да дойдат при нас и им дадохме възможност на всеки 8 месеца да сменят ролята си – в различни екипи и различни функции. Идеята, от една страна, е да могат за по-кратък срок да да опознаят бизнеса ни, а от друга да могат да израстнат в кариерата. В рамките на 24 месеца всеки от тях премина през три различни роли. Магнитът беше в това, че дадохме възможност на изключително амбициозни хора да учат, да скочат в нещо, което никога не са опитвали преди това и отворихме път за израстване и личностно развитие.

За да ги селектираме, работихме с "хедхънтърска" компания. Кандидатите преминаха през различни стъпки в подбора: тестове, интервюта, работа по case studies. И въпреки дългия процес на подбор, те самите ни дадоха обратна връзка, че това им е позволило да се срещнат с повече хора от "Филип Морис България", преди реалното им пристигане на работното място. Тези хора са много успешни в момента, заеха важни роли в организацията и вярвам, че са научили много. И тъй като пилотната програма беше успешна, тази година я превръщаме в програма на ниво регион. Стартираме отново подбор на нови позиции, като даваме още по-широки възможности за преминаване през различни роли не само в България, но и в Румъния и Гърция. Наричаме тази лидерска програма Game Changers, защото смятаме, че тези хора могат да повлияят позитивно не само на собствената си кариера, но и на израстването на компанията ни. Стартираме масивна кампания с пълното разбиране, че само най-добрите професионалисти могат да преминат през подбора.

На какво акцентирате във вашата стажантска програма?

Променихме целевата група. Ако предходните години търсехме завършващи студенти, тази година сме отворили врати не само за тях, но и за хора с 1-2 години трудов опит. Нашите стартови позиции изискват знания и умения. Започнахме комуникацията за програмата още през ноември миналата година и вярваме, че така сме дали възможност на по-голяма група от млади хора да се информира какво предлагаме. А ние предлагаме три неща: работа в мултинационална среда, възможност за младите хора да се включат в реални бизнес проекти и да видят своя принос, и да работят с много добри професионалисти като техни ментори. Програмата се нарича IMPACT, защото смятаме, че дава възможност за професионална ориентация, но натрупаният опит дава възможност, както за старт, така и изграждане на успешна кариера.

Материалът се публикува с подкрепата на "Филип Морис България".


Ако нашият сайт ви харесва, можете да се абонирате за седмичния ни нюзлетър тук:

Важно днес

Властите започват евакуация на хора, които живеят в района на Гара Елин Пелин (Обновена)

По първоначална информация има пострадали.

18:41 - 25.07.2024
Европейски дневници

България е доникъде с предложенията за еврокомисари, а ЕК даде краен срок

България все още е в следизборна безизходица и не е ясно какво ще се случва с кандидатите за еврокомисари

17:40 - 25.07.2024
Важно днес

"Александровска" болница спира аутопсиите - моргата е препълнена

Това може да блокира работата по разследвания, алармира прокуратурата

17:02 - 25.07.2024
Млада България

Защо 25% от поколението Z водят родителите си на интервюта за работа

В сравнение с поколенията преди тях, Gen Z имат по-особено отношение към работата

16:34 - 25.07.2024
Бизнес

OTP Group, част от която е и Банка ДСК, e най-добре представящaта се банка в Европа, според S&P

OTP Group оглави първата класация на S&P Global Market Intelligence за най-добре представящите се банки в Европа за 2023 година

15:59 - 25.07.2024
Важно днес

ПП-ДБ поискаха създаването на парламентарна комисия срещу кмет на ГЕРБ

В мотивите към проекта се посочва, че жители на Доспат и представители на местния бизнес твърдят, че са "жертви на множество случаи на репресия от страна на кмета.

15:58 - 25.07.2024
Европейски дневници

ЕК завежда дела срещу България в съда на ЕС заради няколко нарушения

ЕК е завела три дела срещу България по различни законодателни нарушения

15:10 - 25.07.2024